Kyräily tappaa (talouden) eksosysteemit

"Yrityksen ongelmat eivät yleensä ilmaannu ensimmäisenä näkyviin organisaation ylimmillä tasoilla. Siksi digitalisaation nopeuttamana aikana ei voi johtaa dinosaurusajan malleilla. Prosesseja pitää saada kyseenalaistaa siellä missä niiden mukaan toimitaan."

- Hannu Rokka, johtaja DNA yritysliiketoiminta

Mielenkiintoinen viikko! Olin torstaina sanomalehtiyliopiston järjestämällä luennolla Vaasan yliopistolla. Otsikkona oli Digitalisaation vaikutukset ihmisen elämään.  Sanomalehtiyliopiston seminaarissa käsiteltiin juurikin niitä asioita, joita pohdiskelin menneellä viikolla. Kirjoitus jäi julkaisematta, sillä en ehtinyt tarkastaa tekstiä.

Siispä tässä:

Tämän kirjoituksen inspiraatio lähti kirjoituksesta,  joka oli Sitran sivustolla olleessa blogikirjoituksessa, joka oli otsikoitu: Japani löysi innovaatioiden eksosysteemit.  Kirjoittaja toteaa, että Japani on maailman nopeimmin ikääntyvä yhteiskunta ja se on siksi uusien sosiaali- ja terveyspalvelujen tulevaisuuden laboratorio. Siellä ihmiset halutaan  pitää kiinni pidempään työelämässä sofistikoituneilla hyvinvointipalveluilla, ja aktiivisina kansalaisina, jotka kykenevät vastaamaan omasta elämästään. Japanissa visioidaan, että vielä 80-vuotiaina iso osa ihmisistä jatkaa elämäänsä aktiivisina, tekevinä kansalaisina. (Sitra.)



Ekosysteemit
Eksosysteemiajattelu on lähtöisin luonnontieteistä. Sillä mallinnetaan luonnon eliöstön ja kasviston  riippuvuutta toisistaan. Eksosysteemiajattelu on tuttua psykologiasta. Etenkin kehityspsykologista. Ekologisia malleja on käytetty myös muilla tieteenaloilla. Elämänkaariajattelu, Itse käytin Bronfenbrennerin ekologista ajattelua viitekehyksenä väitöstutkimuksessani. Bronfenbrennerin ekologinen ajattelu on peräisin kehityspsykologiasta. Siellä sitä on käytetty kuvaamaan lapsen kehityksen ekologista systeemiä.  Ekologista ajattelua voidaan hyödyntää hyvin erilaisissa yhteyksissä, kuten esimerkiksi  kulttuureja analysoitaessa tai jos pohdiskellaan vaikkapa sosiaalisen  median eksosysteemejä.   Von Thünenin noin vuonna 1826 kehittelemä malli on edelleenkin käyttökelpoinen. Kaupunkien rakenne noudattaa tietynlaista eksosysteemistä  kaavaa, jota peliteollisuus on käyttänyt hyödykseen mm. SimCity alustan luomisessa .

Uskallan väittää, että meillä Suomessa kyräily tappaa talouden eksosysteemit. Se tappaa tosin kaikenlaiset muutkin eksosysteemit. Yhteistyö eri toimijoiden välillä on haastavaa. Jokainen haluaa olla itse idean isänä tai äitinä ja niin sitten lapsi (ideanpoikanen) menee pesuveden mukana, kunnes joku sopiva(mpi) henkilö nostaa ajatuksen jälleen esiin. Silloin sen käyntiinsaattaminen on todennäköisesti jo aivan liian myöhäistä. Sillä kun asia ensimmäisen kerran pulpahtaa esiin, ollan yleensä hiljaisten signaalien äärellä. Hiljaiselle signaalille on hyvin tyypillistä, että se jakaa ihmiset hyvin jyrkästi kahtia. Niihin, jotka uskovat asiaan ja niihin joiden mielestä asia on ihan höpönhöpöä. Esimerkkinä tästä vaikkapa taannoin HS:ssä ollut juttu, jossa pohdittiin tietokoneetonta opiskelua.  Hiljaisia signaaleja tutkimalla olisi kuitenkin mahdollista luoda uudenlainen vahva tulevaisuus.

Suomessa on haastavaa olla asioista eri mieltä.  Kuitenkin vain ristiriitojen kautta voidaan kehittää jotakin uutta. Maija-Riitta Ollila kirjoitti vuonna 2008, että Erimielisyyksiin uskaltautuminen on tärkeä rohkeuden laji. Oman näkemykseni mukaan asiantuntijasta (asiantuntijuudesta) ei kannata maksaa, jos hän ei pysty osoittamaan reikiä veneen pohjassa (eli siis kohtia jolle tarttis tehdä jotakin.)(Vanhan veneen ongelma.)

Pohdin tuossa kirjoituksessani Vanhan veneen ongelma mm. näin:  "Vanha miehistö siirtää katseensa yleensä taaksepäin. He katsovat sinne jonnekin, mistä he ovat aikoinaan lähteneet eteenpäin. Heille on tärkeää, että heidät muistetaan ammattitaitoisina veneenrakentajina ja heistä jää joku pysyvä muisto sille satama-alueelle. josta he ovat aikoinaan lähteneet merille. Toimintaa ohjaa, usein alitajuisesti, vahvasti vanhan säilyttäminen ja ennen kaikkea maamerkin jättäminen itsestään.

Sen sijaan uusi miehistö tarkistaa veneen kunnon ja miettii, miten sitä voi tulevaisuudessa ohjata eteenpäin ja kuinka veneen voi vaihtaa ajantasaisempaan. (Pitäisikö vene vaihtaa vai jatkaa ajamista museoveneellä.) Hankkia tässä ajassa tarvittava varustus, jolla voi matkaa jatkaa vähän turvallisemmin eteenpäin.

Rajalla oleminen, uuden ja vanhan rajalla oleminen, on iso haaste. Siinä joudutaan tekemään ratkaisuja, joiden merkitys paljastuu usein vasta pitkän ajan jälkeen. Siinä punnitaan kyvykkyys katsoa riittävän kauaksi horisonttiin ja nähdä oikea suunta, minne on mentävä, jotta voidaan ylläpitää toimintojen kannalta sopiva miehistö ja vaihtaa laiva jossakin vaiheessa vieläkin ajanmukaisemmaksi." 

Opinsysin Jouni Lintu totesi kerran, että  siitä tietää olevansa oikeassa, kun kaikki muut ovat asiasta eri mieltä ja itse on oppositiossa.  Harmillista, mutta taitaa edelleenkin olla totta. Tämän asian nimittäin nosti esiin  Kauppalehdessä (28.10.2015) DNA:n  liiketoiminnan johtaja Hannu Rokka, joka  kirjoittaa otsikolla  jätä jo jurakauden johtamistyylit. Rokka aloittaa viittaamalla Nordic Business Forumiin, jossa johtamista vuosikymmenten ajan tutkinutJohn C. Maxwell oli todennut, että yksi johtajien suurimmista virheistä on eristäytyminen organisaatiosta ja sen ongelmista. Psykologiassa tällaista kutsutaan kai defensiiviseksi käytöksesi. Rokka tiivistää hyvin. Jokaisen yrityksen olisi löydettävä se oman sininen meri, jossa se toimii.

Kyky kuunnella.  Se tuntuu puuttuvan aika monelta ihmiseltä. Johtajalle se kuitenkin olisi tärkein ominaisuus. Kirjoituksen alussa oleva lainauksessa  Hannu Rokan kirjoituksesta: "Yrityksen ongelmat eivät yleensä ilmaannu ensimmäisenä näkyviin organisaation ylimmillä tasoilla. Siksi digitalisaation nopeuttamana aikana ei voi johtaa dinosaurusajan malleilla. Prosesseja pitää saada kyseenalaistaa siellä missä niiden mukaan toimitaan." on tiivistettynä asia sen yksinkertaisuudessaan. Johtajaa tarvitaan koordinoijaksi, valmetajaksi , joka auttaa työntekijöitä toimimaan niin, että organisaatio voi menestyä ja voi hyvin. Tämä kuitenkin on suurimmalta osalta johtajista ihan hukassa. Paisuneen egon läpi on vaikea nähdä asioita niin kuin ne todella ovat. (Keisarin uudet vaatteet- ilmiö)


Erimiellisyyksiin uskaltatuminen on yksi tärkeä rohkeuden laji

Ehkä tähän Rokan kirjoitukseen liittyy myös se, josta kirjoitin Syntipukki-ilmiö postauksessani.

Syntipukki-ilmiö pesii helposti esim. asiantuntijaorganisaatioihin, sillä siellä on käyttävoimana  tietämys ja äly.  Valitettavan usein juuri tällaisessa työyhteisössä syntyy tilanteita, jossa ryhdytään painamaan muita ihmisiä alas, jotta loistettaisiin itse.

Syntipukki-ilmiön taustavoimana on yleensä kateus. Susanna Lundell (2008) Kateus työyhteisössä -teoksessa pohdiskellaan kateuden syntyvaiheita.
Listä näyttää tällaiselta.
• ihailu
• vertailu: toisella on jotain, mitä itseltä puuttuu
• toisen kuviteltu tai todellinen paremmuus muistuttaa omasta vajavaisuudesta
• tunnemme itsemme mitättömäksi kadehditun rinnalla - uhka itsetunnolle
• ihailu kääntyy kateudeksi
• yksilölliset tekijät
• tilannetekijät (esim. työyhteisö)

Johtaja ei ehkä kykene ottamaan vastaan palautetta alaiseltaan, syystä että hän olisi halunnut itse keksiä/havaita asian, joka vaatii kehittämistä. Se että johtaja kykenisi olemaan valmentaja ja koordinoija vaatii ehkä syvällisempää kasvua ihmisenä.  Jokaisella työpaikalla kytee kateus. Työkaverin paremmuus uhkaa kateellisen omaa asemaa ja itsearvostusta. Käytännössä tämä sekoittaa normaalia yhteistyötä niin, että päivittäiseen työhön kuuluva vuorovaikutus hyytyy ja palautteen antaminen vaikeutuu.

Hallitsematon kateus työyhteisössä estää lopulta tiedon jakamisen ja yhteisöllisen oppimisen. Se on tehokas väline ilmapiirin myrkyttämiseksi ja luovuuden latistamiseksi. Jos tilanteelle ei tehdä mitään, energia hupenee ihmissuhdeongelmien hallintaan. (Ks. Työpaikalla kytee kateus.)

Kuinka tunnistaa tulevaisuus? Megatrendit ja hiljaiset signaalit
Mannermaa määrittelee megatrendin seuraavasti: Megatrendeillä eli kehityksen suurilla aalloilla tarkoitetaan sellaisia ilmiöitä tai ilmiökokonaisuuksia, joilla voidaan nähdä olevan yleinen, jo toteutuneen kehityksen perusteella tunnistettava suunta, jonka uskotaan jatkuvan myös tulevaisuudessa. Heikoista signaaleista Mannermaa käyttää nimitystä "villi kortti".

Tulevaisuuden tutkija Elina Hiltunen on siteerannut tekstissään Brian Coffman on määritelmää heikoista signaalieista:
Heikko signaali on:
- idea tai trendi, joka vaikuttaa yritykseen tai yrityksen toimintaympäristöön
- uusi ja yllättävä signaalin vastaanottajan näkökulmasta
- joskus vaikea huomata "kohinan" ja muiden signaalien keskeltä
- uhka tai mahdollisuus yritykselle
- usein aliarvioitu ihmisten taholta, jotka tietävät asiasta
- omaa viiveajan, ennen kuin kypsyy ja muuttuu valtavirraksi
- edustaa mahdollisuutta oppia, kasvaa ja kehittyä (Brian Coffman, 1997, MGTaylor, http://www.mgtaylor.com/mgtaylor/jotm/winter97/wsrintro.htm.) (TEM/Heikot singnaalit  tarjouskilpailu  )

Muutama vuosi sitten aiheeseen liitty TEM:n hanke, jossa etsittiin tahoa, joka koodaisi ohjelman, jonka avulla saadaan kiinni heikot signaalit. Kritisoin tuolloin hanketta ja sain siihen liittyen muutamia yhteydenottojakin.
TEM/Heikot singnaalit  tarjouskilpailu



Keisarin uudet vaatteet ilmiö siis pätee. Keisarilla ei ole edelleenkään vaatteita. Eikä sitä saa osoittaa, sillä on tyhmä, kokemus on subjektiivinen.

"Kun muutos on jatkuva prosessi, työntekijöiltä vaaditaan epämukavuusalueelle heittäytymistä ja yrityksen tavoitteisiin sitoutumista enemmän kuin koskaan aikaisemmin." Lainaus Eveliina Neran kirjoituksesta.

Lähteet ja lukemisto
Tämän kirjoituksen lähteet ja lukemisto ovat linkeissä.